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管理就是要“小题大做”
添加时间:2014/1/16    来源:网站托管  阅读次数 1273

    同客户李总聊天,谈及管理,他禁不住诉苦,说近期在业务管理上遇到了一连串棘手问题。费用和资源投入不少,市场非但没有多大起色,还状况百出:低价销售、跨区域窜货、套取市场费用、业务员贪污索贿、经销商投诉等。现在天天忙着救火,快崩溃了!他让我帮忙出出主意,看从何处入手整治这个乱摊子,今后又如何抓好管理。而我首先问了他几个问题:

    “前期你有没有发现这些问题的蛛丝马迹,反常现象和征兆?”“你有专门部门或人员抓控制吗?”“你经常调研市场,并拜访经销商、终端客户和消费者吗?”“你经常委派专门的人员调研或巡视市场吗?特别是一些重点投入的市场,并听取他们的专题汇报,或组织召开专题分析会吗?”

    而李总的回答,无一例外的都是“没有”或“很少”。

    个人来看,作为一个管理者,除了要抓好“计划、组织、指挥、协调”外,还要重点抓好控制,以确保“球”能踢进对方球门里!而要抓好控制,就要经常走市场,特别是以销售为导向的企业老板,并且要在过程中关注一些不是小事的“小事”——有违常理的小事。找出问题点,以便及时发现业务队伍和经销商队伍中的不良倾向性,及时纠偏,将隐患消灭于萌芽阶段。

    为什么说“小异常后面往往藏有大问题”呢?举几个常见的例子来看:

    异象一:自垫费用,却拖着不整账

    经销商现金垫付的市场基础建设费用,活动执行完毕很久了,经销商却不及时整理核报,经常一拖数月,甚至半年以后才去厂家核报。

    表面上看,该经销商有点傻,不注意资金利用,实则不然。做生意的谁会让钱闲着!就是再有钱的老板,也会算一个最基本的资金利息吧?而如果是真实发生的费用,整个账又能花费多少时间,又有何难呢?这就有违常理了!

    据此推论,拖着不整账的原因一般如下:

    其一,经销商不清楚、不会收取凭证、整理费用,负责业务的人员未明确告知或不愿意帮助。

    其二,因为考核或其他个人利益原因,负责业务的人员暂不让或不给签字核报。

    其三,方案未执行或部分执行,想弄虚作假全额报账,套取厂家费用。故意拖延时间,致使厂家难以查证,企图蒙混过关。这也是最常见的!

    异象二:出钱出力,白忙活

    促销活动做了,市场支持费用花掉了,账也报了,可是大批的货却还在经销商仓库里,并经常低价跨区域窜货。

    表面上看,是促销活动效果不好,实际上并非如此。

    因为促销费用花了,货就应该卖出去了。货没卖出去,促销费用就应该还在嘛!钱花了,货还在,这不符合常理嘛!

    这类现象往往是经销商通过活动方案套取厂家费用了,手段一般是虚构活动方案、虚列参加活动的人员或终端、虚报推广活动频次等。不然,他是无法低价向外窜货的。

    异象三:费用核报全卡上限

    如厂家规定客情宴请费用每次不超过3000元,有的经销商或厂方业务报账时,每次都是3000元。人多人少一个样,大店小店一个样,省城县城一个样。每次都吃的这么齐刷刷的!特天才!

    这种异常行为,要么隐藏着不良动机,要么说明厂家的规定有不合理之处,逼着人犯错处理一些公务费用,要么是存在着漏洞可钻,或是监管不力。

    异象四:变相挪用“公款”

    将厂家支持的市场基础建设费用,变相用于促销,低价出货,造成了价格破盘,甚至跨区域窜货。

    从表面上看不出什么破绽,但是正常情况下谁做亏本生意?所以凡是跨区域窜货,不是促销力度过大,就是存在洗市场费用作利润的情况。

    异象五:市场网点资料错误百出

    有的网点分销产品和参与活动与表格不相符,有的分销店根本没有产品进店,甚至有的门店几个月前已转让改行了。

    表面上看,是工作不细心,实际上,不是不作为,就是在费用使用和管理上存在大的问题。招的一线业代在干什么?平时是怎么管理的?没有做这么多家网点,怎么开展这么多家活动,又为什么报这么多家网点的费用?

    异象六:业务员死守差市场

    厂家的业务人员在一个市场上,待了两三年,市场做得半死不活,每年业绩、提成都拿不到,调动轮岗时,他却不愿意走。一再找领导,发誓表态,要求再给一两年时间,一定要将该市场做起来。

    表面上看,他对这个市场投入太多,太有感情了。实际上,十有八九有个人利益在该市场,要么就是家在当地或有其他原因。因为按常规,没有一个人在差市场待了两三年不盼着调动的!

    如何见招拆招

    很多有违常理,不合规律的异常“小事”,往往只是“假把式”的表象,后面常常隐藏着不良企图和猫腻,或者是藏着不作为、渎职,甚至制约发展的瓶颈问题。关键在于如何发现,如何识破一些有违常识的现象和假把式。

    就个人的经验,建议加强以下几方面的工作:

    1.管理层勤走市场。会客户,走终端,拜访消费者,对比竞品,多看、多问、多听、多思考。

    2.加强巡视、抽查。要建立起专门的巡视、抽查机制,乃至机构。重点投入必抽查,大的活动和方案必抽查,有疑问方案和异常的市场必抽查。发现问题及时处理通报,决不能姑息迁就。

    3.重视审计工作。既要做好常规审计和离任审计(主要针对市场操盘手以上业务负责人),又要针对一些不合常理的现象,对表现异常的客户、市场、厂方业务人员及时进行专项审计。

    4.加强对厂派业务人员和经销商的考评考核。严格公正的考评考核也是发现问题的重要途径,一方面要对厂派业务人员进行360度的考评,另一方面要根据合同对客户的销售计划、队伍、网点、库存和市场基础工作进行考核,发现蛛丝马迹。

    5.轮岗。一个人在一个市场或岗位4年左右就要适时轮岗。因为4年如果做不好一个市场,今后也不会做好;做起来一个市场后,也容易故步于过去的成功。轮岗可以通过外力打破厂派人员同经销商的平衡关系,如有问题常常会在轮岗交接工作中暴露。

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