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链管理之扫把理论
添加时间:2014/1/9    来源:网站托管  阅读次数 1436

    供应链上面如果没有一个箍,来协调平衡上游的效率化标准化和下游的弹性化客户化,就没有办法发挥其应有的效能,会落得两头不是,事倍功半。

    扫把理论针对的问题,是如何解决产品的制式化和客户化、制程的效率化和弹性化、物流布局的中央化和地方化,乃至于订单交付的大量化和批次化等各式各样结构上相悖而又不得不同时存在的供应链设计问题。

    以产品多元化为例。随着产业经济规模的发展、客户要求的提高,企业经理人往往面临越来越多的客户化、差异化的要求。对这些非制式产品的供应,到底该用什么方式来完成?是从供应商那儿就改造?还是在自己工厂内生产?还是在进了成品仓库后再组合?还是在给客户发货前改装?这个决定要是没想透,就先贸然答应客户无限制的要求,再没头没脑的要求生产部门就范,往往会造成公司整体成本上升,但又不能满足客户需求的困境。很可惜的,把这个问题想透的组织不多,大部分的情况,总是市场销售部门不断地在引进新构思而供应生产部门不断地在限制变化,吵吵闹闹中,忘了取得平衡的关键在哪里。

    同样的现象,存在于工厂和仓库应该怎么布局?在哪里?有多少?大宗和小量的产品应该如何匹配?何处生产?何处存货?等等挑战。看起来好像风马牛不相及,但其实都跟供应链设计有关,都是一个分分合合、推推拉拉的结构性问题。解决这些问题,不能从单一的部门效率最大化来看,一定得从整体公司供应效益最优化去思考,这也就是扫把理论的意义。

    扫把理论说的是,供应链的上游,如采购、生产、运输等环节,着重点是效率化、大量化和标准化,如此才能发挥最大的效益。犹如个扫把柄,要结实才能使力。供应链的下游,如仓库、配送、客服等部门,着重点是弹性、迅速、小规模服务,如此才能满足客户的需求。犹如扫把的鬃毛要松软,才能接触到地面的每一个角落,扩大效果。而最重要的,是这把柄和鬃毛之间,要有一个箍,把这两种不同的材料结合在一起,变成一个扫把。没有箍则不成扫把,顶多是一根竹竿,或是一束鬃,扫不了地。同样的,供应链上面如果没有一个箍,来协调平衡上游的效率化标准化和下游的弹性化客户化,就没有办法发挥其应有的效能,会落得两头不是,事倍功半。

    扫把的箍好懂,供应链上的箍又是什么呢?它基本上是一个“缓冲”,一个多出来的“程序”,一个“汇集点”。以实体来讲,可能是一个库存点、一个加工制程、一个时间段,或一个网站。在它的上游,供应链运作得以发挥低成本的规模效应,在它的下游,有计划的弹性和多元化也能满足客户的要求。

    供应链上的箍,具体应用了三种不同的功能,来达到转化上下游之间冲突的目的。一为延迟(postpone),指的是没搞清楚你究竟要供应什么东西前,不要急着把产品做出来;二为模组化(modulate),指的是利用制程、产品设计上的共同模块,来减少多品种切换时的变更成本;三为同步化(synchronize),指的是利用聚合众多客户化因子的时间或空间,来达成经济规模,以利上游运作的效率。

    好!我想我已经成功地,把你搞得越看越迷糊了,这就举几个例子说给你听,自会豁然开朗的。模组化的苹果iphone

    iphone成为全球爱疯的产品,有很多原因,其中一个最重要的,是它满足了客户差异化的需求。全世界没有两个iphone是一样的,虽然外表看起来没分别,但每个人下载的小程式软件各有不同,是个完全个性化的产品。

    我们来看看它是如何取得效率化和客户化平衡的。iphone的硬件有一定的规格,虽然在外形和功能上有些许的不同,但基本上你是没什么选择的。这些制式化的设计,让它得以从采购、生产、运输,甚至销售网路等供应链上游的各个环节上,取得大量化的规模效应,进而压低成本,缩短交货时间。这是扫把上端的把柄,由不得你动的。想一想,你可不可能走进一家苹果加盟店,告诉店员你要订100个不同颜色外壳的iphone来送给员工,而不被轰出来?规格化是他们利润的命脉呀,碰不得的。

    高明的是,苹果聪明地建立了一个小程序软件的平台,让开发商能有利可图的、不断开发新的程序以满足客户对个性化的需求,而不会去找他们去要不同颜色的外壳!这些小程序是什么?是扫把的鬃毛,柔软而茂盛。没了这一层,iphone充其量也不过是一个新潮一点的传统手机。

    苹果的箍,就是它在的网路上的app.store.这个平台上,苹果提供了软件开发商和消费者便利地将个性化因子上下载的功能,完美地结合把柄和鬃毛之间的轨道。它的角色是模组化,在硬件和本机运作系统中,预先设定了一些模块规则,开发商只要符合这些基本原则,一个iphone可以变成电话、影音、游戏机等各种不同的机器,而不会影响到上游供应链的成本。

    模组化的箍,运用在我们工作中,可以衍生到将产品的结构/制程分解为几个模块,改换产品时只需更换部分部件即可,或者有如在主生产线上加装多种包装形态,让上游只投入一种料,下游就可以生产出多种不同包装。

    苹果前ceo乔布斯,曾被自己创立的苹果公司开除过,直到苹果问题丛生,经营不下去了,才再被请回去重整。他在回去之前,苦思不解如何能在效率化和客户化之间,取得平衡,突破瓶颈。最后跑来找我,在跟我一夜促膝长谈,听了扫把理论后,豁然开朗,胸有成竹地回苹果,终于再创传奇,不朽于世!

    以上剧情,全属虚构,如有雷同,纯为巧合。

    延迟的zara与随处的同步化

    zara在服装业成为巨人,跟别人最不一样的一点,就是颠覆了传统的服装业供应链模式,关键点上采取了延迟政策。

    传统的服装业,在年度款式发表了以后,就交付工厂,根据市场预测大量生产,在季节到来前分销到各个售点。旺季时猛打广告促销,能卖多少就卖多少,等到季节过了,再将剩余的库存打折拍卖求现,回收资金,等待明年。这种方式是生产导向的,以大量生产,预建库存的手段来因应季节需求,从成本的角度来看这一点也没错。

    唯一的问题是,服装业是一个客户高度要求个性化的行业,而且客户的需求过了季节就变了。事先没法完全掌握客户的喜好,事后再以降价来处理旺季卖不出去的货,是这个行业上的死穴。

    zara改变了供应的方式,它在旺季前只生产市场预测量的一部分,进入旺季后,再以迅速灵敏的信息收集能力,掌握消费者对这批“试产品”设计上的意见,重新更改设计,在短短的两个礼拜内,推出“新的当季产品”,反映市场真正的主流意见。可想而知的,它拥有了“永远是最新设计”的美誉,销量自然比竞争者好多了。过季打折的降价损失,也比别人来得少,终而取得了霸主的地位。

    zara做的事,是不去一味地追求上游供应链的效率最大化,反而在关键的点上,宁可推迟决定,降低效率,给客户化保留一点时间。

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