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如何设计关键绩效指标管理卡
添加时间:2014/1/6    来源:网站托管  阅读次数 3370
  如果没有制定绩效目标或绩效目标制定得不好,你将很难做好员工的绩效管理工作。
 绩效指标
  在绩效管理的系统循环中,制定绩效计划、设定绩效目标是非常重要的环节,而在绩效计划里,关键绩效指标管理卡的设置又是重中之重,你和员工的所有工作成果都将在这里得到体现,关键绩效指标选取得是否准确,绩效标准制定得是否合适,是否能得到员工的认可,等等,一系列的工作最终都要归到这一张纸上。 
  这里,笔者结合自己的工作实践谈谈如何设计关键绩效指标管理卡。

  一、指标的类别:业绩指标和行为标准

  如果你有机会接触一些知名公司的绩效管理体系,你就会发现,每个公司都会有一张经过经理和员工双方签字确认的绩效考核表,有的叫绩效计划,有的叫绩效合约,有的叫关键绩效指标管理卡,这些考核表在叫法上各有不同,但这并不妨碍,因为它们所承担的是一个共同的任务,就是为员工未来一段时间的绩效工作确立相应的目标和标准,以帮助员工不断获取绩效的提升,能力的提高。

  这些考核表有一个共同的特征,就是,它们基本上被分成两大类,一类是业绩指标(business indicator),一类是行为标准(behavior standard)。这两类指标基本上概括了一个员工的工作,从行为上对员工进行约束,从业绩上对员工的工作进行定位。

  可见,在我们定立关键绩效指标管理卡时,首先要从行为标准和业绩指标两个方面着手。

  确立整体的框架之后,就要考虑该如何选取指标,如何确立标准,如何让员工认可并接受。

  二、如何选取指标?

  在指标的选取上,我们应注意以下几个问题:

  1、业绩指标必须和员工的工作紧密联系,必须基于员工的职位说明书而做,坚决杜绝诸如“工作量”、“工作质量”、“工作积极性”之类摸棱两可的用词。

  2、业绩指标必须是员工工作内容的关键所在,数量不在多,在于其是否是关键,一个员工的工作细分起来可能有10项内容,甚至更多,我们不可能都把所有的工作都写进去,我们需要做的是选取其中3-5项最为关键的指标,抓住员工绩效指标中的关键所在,把好钢用在刀刃上。

  3、业绩指标的制定必须符合smart原则,即:1) 指标必须是具体的(specific);2) 指标必须是可以衡量的(measurable);3)指标必须是可以达到的(attainable);4)指标必须和其他目标具有相关性(relevant);5)指标必须具有明确的截止期限(time-based)。
 
  4、业绩指标必须是公司整体战略的分解。

  任何员工的业绩指标都是公司整体战略目标的分解,脱离了公司的整体战略,你所做的任何工作都是没有意义的。所以,在为员工制定关键绩效指标的时候,你必须认真学习领会公司的整体战略,并对其做出切合实际的分解,落实到员工的关键绩效指标管理卡里。   5、行为标准的制定应综合考虑公司的企业文化、价值观等方面,对员工的行为标准做出综合的要求,使员工的行为始终与公司的价值关相一致,帮助员工更好地完成业绩指标,获取更高的绩效水平。

  6、二者的权重:在业绩指标和行为标准这二者之间,显然业绩指标最重要,要占更大的权重,这里,行为标准只要占20%的比重就可以了,而业绩则要占80%。

  三、如何确定指标的标准?

  通常,在一些企业的绩效考核表里,你可以发现这样的标准:优秀,良好,较好,尚可,很差。类似这样的用词经常在绩效考核表里出现,这让直线经理很是伤脑筋,因为他们弄不清楚,到底什么才算是优秀,什么才算良好,优秀和良好之间的差别在哪里?而且,在每项标准的后面都有一个具体的分数,比如说:优秀=20,良好=16,较好=12,尚可=8,很差=6。当直线经理不能准确理解每项标准含义的时候,他们往往会凭主观臆断来确定员工的绩效考评结果,所以考核出来的结果往往大家都比较优秀,分都很高,使得平均主义又一次以考核的形式出现。

  那么,怎么做才能比较好地处理好这个问题呢?

  1、 去掉考核标准里的分数。

  在设定考核标准的时候尽量去掉分数,因为有的时候,员工可能会为了1-2分的差别和你纠缠不休,而你又无法说服他们,致使你和员工的关系紧张。与其这样,不如干脆去掉分数,取而代之的是采用等级法,比如,每项指标有四个等级,分别为a、b、c、d,那么你只要为每个等级确定相应的标准,最后的考核结果将会是一个等级而不是具体的分数,这样做的结果会使得员工更加清楚地认识到自己的长处和弱点,做起绩效沟通来将更加顺利。

  2、 尽可能详细描述每项指标各个等级的标准。

  在对考核标准进行描述的时候,除了尽量量化以外,你还要进可能地对各个等级的标准进行详细的描述,帮助员工更加清楚地认识到每项指标对他的要求,以便于做到心中有数,更好地去实现各项考核指标
 
  四、如何就关键绩效指标管理卡的内容与员工达成共识?

  这是非常关键的。

  毕竟,绩效管理不是经理的单向行为,也不是暗箱操作,而是经理和员工的共同利益,是双方双向沟通不断进步的过程。

  所以,在开始制定关键绩效指标管理卡的时候,经理就要让员工参与进来,不断与员工沟通,倾听员工的感受与想法,征求员工的意见,将各项关键绩效指标以及标准的确定告知员工,听取员工的意见,在多次的沟通中,双方逐渐达成共识,直至最后双方签字确认,各执一份。

  至此,一份关键绩效指标管理卡就宣告完成。

  但记住,这只是个开始,更多更重要的工作还在后面呢!
 
 
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